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Article mis à jour le 13 août 2018

Management : peut-on être fautif d’excès de sympathie ?

Marguerite Desforges
Etudiante à l'EM Lyon en double diplôme avec la Faculté de Droit Lyon II. Sous la direction de Pierre Aïdan, docteur en droit et diplômé de Harvard.

La cour de cassation a confirmé le licenciement pour faute grave d'un manager jugé trop familier avec ses équipes et donc incompétent. Une telle décision est-elle bien en accord avec le management actuel?

A l'ère des entreprises libérées et de la quête du bien-être au travail, la cour de cassation, en confirmant une vision du manager sévère et directif, semble dénigrer une tendance actuelle de plus en plus présente mais aussi des années de recherches sociologiques.

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La cour de cassation confirme le licenciement d’un manager trop familier avec son équipe

Dans un arrêt du 4 juillet dernier, la Cour de cassation a confirmé le licenciement pour faute grave d’un manager d’une société de maintenance d’équipement de chauffage au sein de laquelle il travaillait depuis 5 ans. Sa faute? Être trop proche de ses employés.

La lettre de licenciement envoyée à l’employé lui reprochait de n’accepter aucun critique et d’être « extrêmement familier avec ses équipes, comme en attestent de nombreux mails, ce qui le mettait dans l'impossibilité de sanctionner les erreurs et manquements professionnels de ces dernières ».

La cour d’appel de Lyon avait rejeté cette décision en 2016 en affirmant que ce n’était pas un motif suffisamment précis pour licencier un employé et avait condamné l’entreprise à verser 56.000€ de dommages et intérêts en plus des sommes réglementaires. Malheureusement pour l’ancien manager, la Cour de cassation en a décidé autrement et reconnait les reproches faits par l’employeur comme étant un motif de licenciement pour faute grave.

L’argument défendu semble se baser sur le fait qu’un manager trop proche de ses équipes serait incapable d’en sanctionner les membres s’ils venaient à commettre des erreurs. Le manager serait donc incompétent.

Et pourtant cette décision semble en contradiction les modes de management actuels. Ne sommes-nous pas à l’ère de l’entreprise libérée? Du respect envers ses managers plutôt que de la crainte? Du bien-être au travail?

En théorie: faire confiance augmente la performance

Apparu aux Etats-Unis, le mouvement des entreprises libérées, traduit de l’anglais freedom-form company ou F-form company, désigne une forme d’organisation dans laquelle les employés sont libres de leurs actions et de leurs décisions: ils sont responsabilisés. Dans une telle entreprise, il n’y a pas de place pour le micro-management ni le contrôle interne: le manager n’est pas un “petit chef” mais un leader!

Ce type d’organisation s’appuie sur de nombreuses théories du leadership et notamment sur celle développée dans les années 60 par Douglas McGregor qui distingue deux manières de percevoir le travail:

  • La théorie X: les hommes n’aiment pas le travail et l’évitent autant qu’ils le peuvent. Cette théorie implique que l’humain moyen ne travaillera bien que sous la contrainte ou contre une récompense, le salaire.
  • La théorie Y, celle retenue par les défendeurs de l’entreprise libérée et des nouvelles formes de management: l’homme aime travailler car cela lui permet de se réaliser et, lorsqu’il est dans de bonnes conditions, recherche les responsabilités.

Douglas McGregor part du principe que la théorie X entraîne un cercle vicieux lié au fait que le management autoritaire ne donne pas envie aux employés de s’investir et de travailler. En revanche, selon la théorie Y, la confiance est le moteur de l'organisation et les employés se servent de leur liberté pour s’investir d’autant plus dans leur travail.

Dans la même idée, un article publié pour la première fois en 1969 dans la Harvard Business Review, J. Sterling Livingston soutient que le mythe de Pygmalion est tout à fait transposable au management.

Dans le mythe grec, Pygmalion est un sculpteur qui insuffle la vie à sa statue et en fait une véritable femme. Appliqué au management, le mythe nous apprend donc que la performance et le développement du subordonné dépend de ce qu’attend de lui son manager.

Le comportement du manager aurait en effet une influence très importante sur l’estime de soi du subordonné, particulièrement dans ses premières années de travail. Plus le manager fait confiance et en attend de son équipe, plus celle-ci aura envie de faire de son mieux et de s’investir. En revanche, si le manager ne manifeste aucune confiance, l’équipe sera alors démotivée et, in fine, moins performante.

En pratique: les entreprises investissent dans le capital humain

Outre les théories sociologiques, de nombreuses entreprises se concentrent aujourd'hui sur la problématique du bien être au travail et investissent de plus en plus dans le capital humain. Cela se traduit par plusieurs initiatives qui ont pour but d’impliquer les employés dans les décisions de l’entreprise ou encore d’aménager un espace de travail agréable et adapté aux besoins de chacun.

A titre d’exemple, Disneyland Paris, qui compte environ 15.000 salariés, a mis en place un “conseil municipal”, composé de collaborateurs bénévoles, qui se réunit quatre fois par an pour améliorer la vie dans l'entreprise. Chez Danone, entreprise connue pour son environnement de travail agréable, il est question de new work: les locaux ont été conçus à l’aide d’ambassadeurs, chargés de témoigner des besoins du personnel: espace aéré, télétravail, “ilôts de créativité”... Une attention à l’espace qui se manifeste notamment par le développement des espaces de coworking. Aujourd’hui, c’est également l’employeur qui s’adapte à ses employés.

Mise en ligne: 13/08/2018

Rédacteur: Marguerite DESFORGES, étudiante à l'EM Lyon en double diplôme avec la Faculté de Droit de Lyon II. Sous la direction de Pierre Aïdan, docteur en droit et diplômé de Harvard.

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